提拔員工應(yīng)注意的幾個(gè)問題

2013-04-28 08:57 點(diǎn)擊量:1781 來源：未知

隨著經(jīng)銷商公司規(guī)模的逐步擴(kuò)大，就需要使用組織架構(gòu)來進(jìn)行員工管理。所謂組織架構(gòu)，就是按照層級(jí)，按照專業(yè)分工來實(shí)施對(duì)員工的工作安排，組織架構(gòu)是有層級(jí)的，這就需要設(shè)立相關(guān)的管理者崗位。一般來說，經(jīng)銷商公司組織架構(gòu)中的管理者，大多由老板在公司內(nèi)部提拔，那么，提拔員工的標(biāo)準(zhǔn)是什么，怎么提拔，如何確保提拔起來的管理者與團(tuán)隊(duì)之間的磨合，這就成了一個(gè)新問題。下面，筆者就經(jīng)銷商公司在提拔員工中的常見問題及對(duì)應(yīng)解決思路進(jìn)行一些闡述，以供各位同行參考。

提拔標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置

許多經(jīng)銷商老板在提拔員工時(shí)，往往是以自己的標(biāo)準(zhǔn)乃至個(gè)人喜好來進(jìn)行提拔。動(dòng)輒就是“我認(rèn)為XX同志不錯(cuò)的嘛”，甚至老板在高興之下，臨時(shí)沖動(dòng)性的提拔某個(gè)員工，結(jié)果提起來之后卻發(fā)現(xiàn)，其工作能力往往無法勝任這個(gè)管理者的崗位要求，要么硬著頭皮勉強(qiáng)做下去，要么再給撤下來。

從管理理論的角度來說，一家規(guī)范的公司，得要有組織架構(gòu)的規(guī)劃圖，有每個(gè)崗位的詳細(xì)職務(wù)說明和任職資格要求，每年有定期的提拔考核時(shí)間點(diǎn)，且有提拔流程。這樣做起來是繁瑣，不如老板金口一張直接任命來的快，但卻可以有效的保證提拔質(zhì)量，在一定程度上促進(jìn)員工個(gè)人對(duì)晉升的希望，以及平衡其他員工對(duì)新任管理者的抵觸情緒。

把獎(jiǎng)勵(lì)和提拔區(qū)分開

經(jīng)銷商老板提拔員工，有些時(shí)候不是從組織架構(gòu)的角度來考慮的，而是出于獎(jiǎng)勵(lì)的目的。例如員工在公司連續(xù)公司三五年了，沒有功勞也有苦勞嘛，總要給人家提一個(gè)位子，以示老板的重視，或是該員工最近的業(yè)績(jī)突出，為了對(duì)其進(jìn)行表彰，也將其進(jìn)行提拔。

其實(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)是獎(jiǎng)勵(lì)，提拔是提拔，完全是兩回事。獎(jiǎng)勵(lì)是針對(duì)員工個(gè)人的業(yè)績(jī)或是表現(xiàn)進(jìn)行肯定，而提拔是出于公司整體管理和發(fā)展的需要，對(duì)員工實(shí)施的崗位調(diào)動(dòng)。提拔并不是屬于獎(jiǎng)勵(lì)員工的范疇之內(nèi)。

把業(yè)務(wù)能力和管理能力區(qū)分開

這屬于一種想當(dāng)然的提拔。例如老板看到自己公司里某位導(dǎo)購(gòu)的業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，甚至是遠(yuǎn)超過其他導(dǎo)購(gòu)，于是把這名導(dǎo)購(gòu)提起來當(dāng)導(dǎo)購(gòu)主管，管理所有的導(dǎo)購(gòu)人員。結(jié)果往往發(fā)現(xiàn)，這位導(dǎo)購(gòu)的業(yè)務(wù)能力雖然不錯(cuò)，但在人事管理方面卻一塌糊涂，上任沒三天，把整個(gè)導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍管的亂七八糟，眾導(dǎo)購(gòu)怨聲載道，不得已，老板只得再解除這位導(dǎo)購(gòu)的管理職務(wù)，重新派回賣場(chǎng)繼續(xù)做她的導(dǎo)購(gòu)工作。當(dāng)然了，有些導(dǎo)購(gòu)主管受不了這樣的落差，干脆一走了之，老板所需要的導(dǎo)購(gòu)主管沒做成，反而還損失了一個(gè)優(yōu)秀的導(dǎo)購(gòu)。

業(yè)務(wù)能力和管理能力可不能簡(jiǎn)單的劃等號(hào)。業(yè)務(wù)能力是對(duì)業(yè)務(wù)工作的專項(xiàng)工作能力，在以自己為中心，以外部客戶為主要對(duì)象的業(yè)務(wù)工作中，具備較好的掌控能力，而管理能力則主要對(duì)在人事管理方面的專項(xiàng)工作能力，以團(tuán)隊(duì)整合為中心，以內(nèi)部員工為主要對(duì)象。從專業(yè)上來說完全就是兩回事，通俗點(diǎn)說，會(huì)開車的不一定會(huì)修車，會(huì)修車不一定會(huì)開車。術(shù)業(yè)有專攻，可不能犯這類想當(dāng)然的錯(cuò)誤。

如果確有某類員工業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，老板試圖將該員工的價(jià)值最大化或是肯定該員工的工作價(jià)值，完全可以采取留職提薪的辦法，即是維持現(xiàn)有的崗位職務(wù)，不提位子提薪水。不要總認(rèn)為工資和崗位一定要成正比關(guān)系，資深且業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的員工完全可以比其上司拿的收入高。再有就是可將這類優(yōu)秀員工提拔成技術(shù)類崗位(不承擔(dān)任何管理職能)，做內(nèi)部培師。做技術(shù)示范標(biāo)桿，也就是讓優(yōu)秀員工當(dāng)教練，向其他員工傳輸技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，帶動(dòng)大家共同進(jìn)步。

提拔前的鋪墊工作

人事管理工作有別于生產(chǎn)管理，在生產(chǎn)管理中，有什么信息就要及時(shí)發(fā)布，及時(shí)交代，及時(shí)跟進(jìn)落實(shí)到位。人事管理可不能這么直接，有些工作得要迂回來進(jìn)行，例如員工提拔，在提拔前可一定要有個(gè)鋪墊性的工作。為什么要安排鋪墊性工作，主要是出于三方面考慮：一是留個(gè)退路，一旦發(fā)現(xiàn)員工并不適合提拔，還有個(gè)取消提拔的借口;二是消除因?yàn)橥蝗惶嵘?，而給其他員工帶來不適應(yīng)感和抵觸情緒;三是給即將提升的員工一些正面壓力，促使其在自我業(yè)務(wù)能力和管理能力方面要有所努力。

鋪墊工作具體的操作原則是在正式宣布某位員工的提拔任命之前，得要有個(gè)過渡的過程。所謂過渡，就是讓要提拔的員工暫時(shí)離開當(dāng)前的工作崗位，暫時(shí)安排一個(gè)與其同事，或是說與其未來的下屬暫時(shí)沒有直接工作密切往來的崗位上去，同時(shí)也是人為的制造一定的距離感。具體可考慮這兩個(gè)辦法：一是把即將提拔的員工脫離當(dāng)前的業(yè)務(wù)崗位，調(diào)到老板身邊做助理;二是把即將提拔的員工派送到其他企業(yè)進(jìn)行為期一兩個(gè)月的學(xué)習(xí)深造，回公司后再行宣布任命。